有一些翻译公司赢利模式类似于中介服务，即上游要有很多的译员资源，下游要有很多的需要翻译的客户。这就要求翻译公司在开发业务寻找客户的同时，有很多的译员来支撑服务的进行。所以翻译公司要尽可能的集中高水准的语言精英份子。但是由于翻译人员属于高端的人才，工资待遇要求也相当高，因此没有一家翻译公司可以完全依赖全职译员。由此决定了翻译公司的人力组成特点：全职、兼职相结合，而且兼职人员的总数是远远超过全职译员总数的。
也就是说，任何一个分公司或者办事处的全职兼职人员的增减、调动均由总部人力资源管理部门操作。这种做法的唯一的好处是，总公司对于分公司的人事变动、薪资支出控制的非常好。但由于兼职人员所占比率超过全职人员所占比率，所以人力资源管理的复杂程度相对比较高，稍有不慎就会引起多种不良的反应，且这种反应是连锁性的。
所以，翻译公司的企业文化建设必须从人力资源管理这一方面着手，想要什么样的企业文化就得有一个能引导这种方向的人力资源管理的手段。
一、兼职人员的管理
比如说，以一个公司为例。目前Y公司的兼职人员以译员为主，来源是各大高校及自由译员。目前的运作模式是，总部设立专门的项目经理，负责开发译员，对译员进行考评并录入专门的数据库。当有业务产生，需要译员的时候，由业务负责人向项目经理提出需求，项目经理跟据需求分派译员。译员完成服务后，由项目经理提交费用支出申请，然后支付费用给译员。在此过程中，业务负责人可以在不与译员打交道的情况下完成业务。如有客户投诉，客户先反馈到业务负责人那里，然后业务负责人再反馈给项目经理，项目经理跟据反馈再与译员沟通。整个沟通过程中，项目经理与译员其实也是连面都没有见过的。很多译员在为公司服务多次以后，都只知道Y公司的存在，而“不认识”Y公司的任何一个人。如此一来，公司与译员（员工）之间就仅存在金钱利害关系，维系情感的唯一方式就是工资的发放。这样员工很难产生对公司的认可感、忠诚感。公司在对待译员的态度上，也是认为反正是兼职，钱给谁都是给，不行就换人。双方的情感建立在买卖基础上，纠纷总会围绕以下几点，一是谈好的价格又变了，二是到了应该付钱的时间没有按时付，三是到了交稿的时间没有交，四是客户投诉了所以要被罚，但是罚多了。闹了纠纷的译员，公司不想再用，而译员也到处宣传被放大了的有关公司的负面消息，导致公司招不到其它的译员。最后两败俱伤。译员圈子里流传着Y公司的负面影响，集体对Y公司封杀的事情时有发生，而Y公司为了加强对译员的管理，不得不增加全职译员的人数，成本飞速上升。
此种恶性循环事件的发生，主要是Y公司缺少能让企业与员工凝聚起来的企业文化。如果要解决这个问题，就要加强兼职员工对公司的认可度，继而对公司产生忠诚度。这两者都需要从人力资源管理方面着手。
明细公开翻译等级待遇，有章可循，以示公平。
经常组织各地兼职译员与本地全职员工的联谊活动，让其感受公司的关怀。
免费为兼职译员进行职业素质培训，以增强兼职译员对公司的忠诚度。
加强兼职译员与业务负责人的沟通，以便更好的为客户服务。
二、分公司及办事处人员的管理
Y公司由总公司负责人力资源的操作模式的好处是，总公司对于分公司的人事变动及薪资待遇控制的非常好。而在实际操作过程中，总公司也就仅能对人员的流向进行控制，对员工本身的管理和工作培训上根本起不到作用。总公司通常以全国统一招聘为主要增员手段，分公司提交需求，总公司统一发布招聘信息，不同地区的应聘人员被请到不同地区的分公司面试。然后统一进行培训，再分配到各分公司。这里就出现了一个问题，分公司的工作人员里没有人事一职，对于面试并不精通，通常负责面试的人就以个人主观判断来决定是否录用。很多通过面试的人在培训期间就已落荒而逃，培训期间造成的各种费用损失过大。另一方面，新进员工在培训期间对公司总体了解的满意度总会在分到分公司后被大幅度降低，引起情绪上的波动及工作中的消极，不能立即或者很难融入新的工作环境，老员工对新员工存在戒备心理，同时也不愿意花心思去提携新员工。经常出现不同时间进入公司的人员形成小团体的情况，使得整体团队力量不和协。
笔者认为造成此种结果的核心问题在于人力资源管理方向上的错误。首先，对于人力资源的管理的目的是为了招到员工还是为了让招到的员工留下来并能很好的去工作？其次，对于管理员工来讲，是控制更重要还是引导更重要？很显然Y公司着重于先把人招进来，但对于后续的员工培训及帮助新员工融入新的工作环境上方面的做的太少，如果员工不能融入新的工作环境，前期的工作都是白费。而且Y公司在管理员工方面更注重于如何控制。对于控制型为主的公司来讲，表现出来的多是对员工的不信任，对员工不信任的公司也很难获得员工的信任。因此要解决以上问题，也必须从人力资源管理的角度来解决。
在分公司安排人事专员，负责面试及协助新员工融入工作环境。
每一个新员工进入公司都需要安排一个老员工帮扶。
常期举行员工联谊会等活动，加强员工之间的感情。
适当调整对员工的控制度，减少员工对公司的对立情绪，重塑与员工的相互信任的关系。
总之，人力资源管理是企业文化的一部分，它虽然代表着企业制度层面文化，但其结果却是对人的精神层面的影响。要想有一个积极向上的有利于企业发展的企业文化，加强对人力资源管理上制度的改革，是相当重要的。